10 conseils pour créer son média d’un des fondateurs de « Courrier International »


Pour l’essentiel, un journal est ce qu’il cache: un misérable petit tas de souvenirs. J’ose cette triste paraphrase de Malraux pour vous prévenir qu’il n’est pas question dans cet article écrit pour l’anniversaire de mon journal (j’ose encore), celui en tout cas que j’ai cofondé en 1988 et dont le premier numéro est sorti il y a 30 ans jour pour jour, de pleurnicher sur mon petit tas de souvenirs. Ou de secrets. Nous le ferons ensemble, nous, les rescapés de l’équipe de la première heure, dans notre coin, une fois le confinement passé, en se disant les uns aux autres qu’on n’a pas vieilli, même si 30 ans c’est long tout de même, une vie presque. Je vais donc me risquer à faire ce que font les vieux de la vieille: donner des conseils, une dizaine tirée de l’expérience de la création de Courrier, sachant que je ne les ai moi-même pas suivis dans mes aventures ultérieures, qu’il s’agisse de CanalWeb, Antennes Locales ou Vendredi, une sorte de “Courrier du web” sorti en 2008. 

Donc, camarades étudiants, créateurs de médias, mes amis, mes enfants ! Voici quelques leçons qui vous aideront au moins, je l’espère, à vous méfier des bêtises qui circulent entre deux cafés lattés sur la “start-up nation”. Et qui sait, à créer un jour votre propre média, à moins que vous n’optiez pour le bistrot en face du média, une entreprise dont je sais que le modèle d’affaires n’a lui, jamais déçu.

1. Le média conçu à l’origine n’a rien à voir avec le produit final 

Courrier International est né à une terrasse de café de la Bastille, en septembre 1987. Maurice Ronai et moi-même pestions sur le fait que la presse française était très en retard sur la presse anglo-saxonne dans le domaine des micro-ordinateurs et des réseaux, qui explosaient pourtant depuis le début les années 80. Alors pourquoi pas inventer un journal qui reprendrait les meilleurs papiers de la grande presse américaine sur les nouvelles technologies? Une sorte de veille grand public (le mot veille apparaîtra d’ailleurs dans les premiers numéros en titre de rubrique)? Ce n’est qu’au fil de nombreuses réunions de travail avec les deux autres fondateurs, Jean-Michel Boissier et Hervé Lavergne, que le concept s’est peu à peu élargi à des sujets politiques, géopolitiques, économiques, sociétaux et culturels et à la presse de “la triade” (Japon, Europe et États-Unis). Le journal est devenu grand public, haut de gamme, généraliste et il nous fallait un nom classique, à l’américaine. Ce sera “Courrier”, proposé par Boissier. Le deuxième numéro zéro, daté du 22 juin 1988 (en illustration de cet article) a été imprimé 6 mois après le premier et 18 mois avant le numéro 1. Il n’avait rien à voir avec les uns ou les autres. Courrier International devait être un journal pour les geeks. Ce fut un hebdo d’information pour tous.

2. Travailler avec des amis, c’est formidable mais c’est compliqué 

Courrier International est né du désir d’un groupe d’amis de faire des choses ensemble, des amis qui avaient appris à se connaître dans les dix années qui ont précédé la naissance du journal à l’occasion d’aventures professionnelles, essentiellement l’agence de presse A.Jour, la Midist (Mission interministérielle de l’information scientifique et technique) ou politique, comme le club “Priorité à gauche”, qui faisait campagne pour les législatives de 1986. Personne n’a été recruté dans les règles de l’art. Les gens se trouvaient déjà là, comme d’habitude, bienveillants, toujours partants.

Je persiste et signe, inventer et travailler avec des amis est une joie. Mais une fois la boîte lancée, les choses deviennent plus compliquées. Il faut signer des pactes d’actionnaires, trouver pour chacun des fondateurs des titres où il y a le mot “directeur” dedans, parler salaires… Les amitiés peuvent en souffrir. Malgré tout, au fil des aventures entrepreneuriales qui ont suivi, j’ai toujours travaillé avec des amis. Pour le meilleur souvent, parfois pour le pire. Ça devient un handicap lorsqu’on commence à recruter des journalistes sur des critères purement professionnels. Jamais je n’ai pu m’entendre avec un rédacteur en chef, sauf le premier, Alfred Mignot, qui m’avait prévenu dès le lancement qu’il ne resterait pas plus d’un an. Il a hélas tenu sa parole… mais nous sommes restés amis.

3. Le “crowdfunding”, ça marche pour inventer un média, pas pour le lancer 

Le meilleur moyen de trouver ce que les startuppeurs appellent le “seed money”, c’est-à-dire les premiers sous, c’est bien sûr de vider son compte d’épargne, ce que les quatre fondateurs de Courrier ont fait, puis de rançonner implacablement sa famille et ses amis. Mais en 1987, pas d’Internet. Il a donc fallu recourir à la méthode dite de “l’agenda multiplicateur”, que nous avions mise au point avec succès deux ans plus tôt à l’occasion de la campagne pour les législatives de mars 1986. Nous avons réuni 300.000 francs après un pitch organisé à la Maison de l’Amérique latine, dont une partie apportée par le journal Sud-Ouest grâce à Jean-François Lemoine, son directeur, et Christian Marchandise, le fondateur de Telemarket (notre filière geek). Cet argent nous a permis de faire un premier zéro, d’acheter une étude de marché à Ipsos (Jean-Marc Lech, co-fondateur d’Ipsos et amoureux de la presse, nous a facturé la moitié du prix et proposé de payer le solde au lancement du journal, un engagement que nous avons tenu) et de prospecter des investisseurs. Mais en aucun cas il n’a permis de lancer le journal, dont le besoin de financement était évalué à 10 millions de francs.

C’est une erreur courante aujourd’hui. Beaucoup de startuppeurs pensent que le “crowdfunding” va leur permettre de lancer leur média. Ils se trompent, il doit servir à sa conception. Un dernier conseil, prévenez votre famille et vos amis rançonnés qu’investir dans une entreprise innovante, en particulier dans un média, est très risqué et qu’ils peuvent tout perdre, ça évitera les malentendus. S’ils récupèrent un jour leur mise avec une plus-value, même symbolique, la surprise n’en sera que meilleure.

4. Le papier ne refuse pas l’encre 

Nous pensions vendre 30.000 exemplaires, nous en vendions 90.000 quand je suis parti. Nous pensions que notre besoin de financement jusqu’à l’équilibre serait de 10 millions de francs, il a dépassé quatre fois ce montant. Nous étions sûr qu’une équipe d’une vingtaine de personnes suffirait, nous étions une soixantaine quatre ans après le lancement. Les comptes prévisionnels sont un exercice difficile… surtout quand il s’agit du futur, comme dirait l’autre. Et l’on s’aperçoit ensuite qu’ils ne sont jamais tenus, ce qui relativise les tableaux de chiffres qu’on présente aux investisseurs, chiffres qu’ils ne regardent d’ailleurs presque jamais. Ils savent comme nous que, dans la colonne recettes comme dans celle des dépenses, on peut écrire ce qu’on veut. À la maxime “Le papier ne refuse pas l’encre”, qui devrait figurer en exergue de tous les business plans, on pourrait y ajouter celle que j’appris plus tard d’un Américain: “you don’t bullshit a bullshitter”.

Dans ce jeu des comptes prévisionnels à trois, quatre ou cinq ans, personne n’est dupe, mais c’est l’exercice obligé pour faire passer son dossier. On peut enjoliver les chiffres comme on veut alors ne soyez pas trop conservateurs, trop prudents dans vos prévisions. La réalité vous rattrapera bien assez tôt. L’essentiel, c’est que tout le monde ait envie de croire au projet.

 

 

5. Un tour de table, ça prend du temps 

Pour trouver des investisseurs, il faut être obstiné, parfois au-delà du raisonnable, une forme de folie. Mais, comme dit le philosophe, “Ce n’est pas le doute, mais la certitude qui rend fou”: quand on y croit dur comme fer, ce n’est pas trop difficile. Nous avons mis deux ans, entre le numéro zéro et la signature, à réunir les 10 millions de francs nécessaires au lancement. Le financement participatif nous a permis de réaliser le zéro complet (32 pages tabloïd) en juin 1988 et de le tester auprès de lecteurs. Ce côté scolaire et marketing, très “années-80″ (quelques années plus tard, avec le développement du Net, personne ne s’embarrassait plus de ce genre de choses pour monter sa startup) donnait du poids à notre dossier, pensions-nous. Nous l’avons présenté à une centaine d’investisseurs potentiels. Oui, une centaine, sans résultat. En juin 1989, épuisé par ce porte-à-porte, à court d’argent, j’étais prêt à renoncer quand l’un des quatre fondateurs, Maurice Ronai, m’a donné rendez-vous dans un café de la Bastille où j’ai retrouvé un des créateurs de “Touche pas à mon pote”, Éric Ghebali, rencontré pendant la campagne de Priorité à gauche. Trois mois plus tard, il nous présentait coup sur coup Pierre Bergé, qui deviendra l’actionnaire principal du journal, et Tony Dreyfus, ministre de Rocard, qui nous introduit auprès de la Société générale de Belgique, le second actionnaire-fondateur, représenté par le baron Guy de Wouters. Ils n’ont sans doute pas beaucoup regardé nos chiffres mais ont fini par signer le protocole d’investissement de 10 millions de francs en mai 1990, dans le bureau de Pierre Bergé, avenue Marceau, sous le regard bienveillant du portrait d’Yves-Saint-Laurent par Andy Warhol. Ces deux investisseurs, qui ont changé notre vie, ont laissé 33% du capital aux fondateurs. Ils se sont hélas dilués au fil des apports supplémentaires de Pierre Bergé. Quand je suis parti, cinq ans plus tard, nous ne détenions plus que 12% de Courrier International.

6. Les investisseurs ne sont pas tous obsédés par les chiffres 

Les deux investisseurs fondateurs de Courrier n’ont sans doute jamais lu notre business plan, pourtant bourré de chiffres et de résultats d’études de marché. Alors pourquoi ont-ils mis 10 millions de francs? La presse nationale est aujourd’hui la propriété d’une poignée de milliardaires. Leurs motivations sont rarement financières. Le premier investisseur dans Courrier International, Pierre Bergé, a aimé l’idée parce qu’elle lui rappelait celle de “La Patrie Mondiale”, qu’il avait fondé en 1948, avec les amis de Gary Davis, le célèbre “citoyen du monde”. La motivation du second, Guy de Wouters, numéro deux de la Société générale de Belgique et président du festival d’Automne, devait beaucoup au plaisir qu’il avait de retrouver Pierre Bergé lors de nos “conseils d’administration” (un bien grand mot) et pour leurs conversations sur tous les sujets possibles, sauf celui de Courrier. Lorsque notre banquier belge s’inquiétait vaguement d’un chiffre dans la colonne dépenses, Pierre Bergé le reprenait, sentencieux: “Cher Guy, quand Yves Saint-Laurent me demandait deux couturières, je lui en donnais six!”. C’est une conception des business plan et une pratique des conseils d’administration que je n’ai malheureusement jamais retrouvée. Elle devrait être la norme, que dis-je la sentence inscrite au frontispice de tous les incubateurs de la start-up nation.

7. Installer un média, ça prend du temps aussi 

Lancer un média nécessite d’avoir de la chance et du temps. Dans le secteur de l’information, il faut être patient pour trouver des investisseurs. Et les investisseurs doivent être patients s’ils veulent atteindre l’équilibre d’exploitation. Pour assurer un avenir durable au titre, nous avions privilégié une stratégie d’abonnement, très coûteuse en capital, mais qui rassurait les investisseurs. Encore aujourd’hui, un abonné nouveau coûte entre 40 et 80 euros (à l’époque, plus de 500 francs). Multipliez par 55.000 pour avoir le montant dépensé en promotion dans les quatre premières années… Les chiffres sont comparables aujourd’hui. Demandez donc à Médiapart combien ils ont dépensé d’argent (et combien de temps ils ont mis) pour conquérir leurs 150.000 abonnés!

La création d’un média d’information est gourmande en capital et les perspectives de rentabilité sont éloignées, ce qui complique la recherche d’investisseurs. Courrier International a fini par devenir rentable une fois racheté par Le Monde… 9 ans après sa création! Il avait été racheté deux fois entre temps, par la Générale occidentale (Alcatel) et par Vivendi. Un hommage doit être rendu à France Info et à son patron d’alors, Pascal Delannoy, qui a cru dès le début au journal. En nous associant à la couverture de la très riche actualité internationale de 1991 (la guerre du Golfe et le changement en Russie), la toute jeune radio, pionnière française des médias d’info en continu, créée quelques années plus tôt (en 1987), a contribué de manière décisive au succès de Courrier International.

8. Il ne faut pas grossir trop vite 

C’est pourtant la tentation, dès que le média commence à avoir du succès. Savoir garder la tête froide, poursuivre sa croissance “organique” comme on dit aujourd’hui, permet de conserver plus longtemps le contrôle de son média ou, tout simplement, d’éviter la faillite. Nous étions une vingtaine au lancement de Courrier International, plus de soixante 4 ans plus tard, avec toutes les contraintes de gestion que cela implique. Avec le recul, je pense qu’en s’organisant différemment, nous aurions pu tourner longtemps à une trentaine tout compris. Mais la croissance des abonnements, la reconnaissance du journal par les confrères, l’enthousiasme, tant de l’équipe que des actionnaires, incitent à la croissance. Il faut se méfier du redoutable hubris…

9. Après la vente de leur média, les fondateurs ne tiennent pas longtemps 

Aux yeux de ceux qui rachètent leur journal, les fondateurs sont des imposteurs; aux yeux des fondateurs, le racheteur est un usurpateur. Fin 1992, deux ans après son lancement, Pierre Bergé, devenu seul actionnaire de Courrier, ne pouvait plus à lui seul soutenir son développement et nous a demandé de chercher un groupe de presse afin d’y “adosser Courrier International”. Qu’en termes galants…

En clair, “s’adosser” à un groupe de média veut dire ”être absorbé”, nous l’avons vite compris. Nous avons fait le tour de la place (“promener la vache”, comme disait Robert Hersant), puis sommes entrés en négociation exclusive en septembre 1993 avec le groupe Générale Occidentale (Le Point, L’Express et Lire), propriété d’Alcatel (la presse intéressait déjà les télécoms). Deux anecdotes: lorsque le président d’Alcatel, Pierre Suard, et Pierre Bergé ont signé le document, je leur ai demandé de prendre la pause pour ce moment historique… je n’avais plus de pellicule dans l’appareil. Bien plus tard, Pierre Bergé, alors qu’il nous avait pressés d’adosser le journal à un groupe de presse, m’a reproché de l’avoir vendu, avec sa légendaire mauvaise foi. “Vous êtes un con Jacques! Jamais vous n’auriez dû vendre Courrier”. Il avait peut-être raison.

Reste que je continue de conseiller à tous les fondateurs de toujours rester ouverts à une proposition de rachat. Et d’acheter un appartement dès qu’ils ont vendu, ce que je n’ai hélas pas fait. L’hubris encore: “mieux vaut investir dans ses entreprises que dans l’immobilier”, me disais-je. Ce n’est pas toujours vrai.

10. Une idée ne vaut rien 

Les idées simples ont mille fois plus de chance de marcher que les idées compliquées. Si l’on ne peut pas résumer son projet en une phrase simple à comprendre pour tout le monde, il a de bonnes chances d’échouer. Le concept de Courrier International est d’une simplicité biblique: “chaque semaine, l’essentiel de la presse étrangère traduit en français”.

Deux choses à retenir. La première est que, lorsqu’on tient un concept simple, il faut le faire “chauffer à blanc”, comme me disait souvent Hervé Lavergne, un des cofondateurs, chaque fois que, par vanité, j’étais tenté de considérer Courrier comme un hebdomadaire d’information classique, à l’égal du Point ou de L’Express. Quand on tient un concept simple, il faut en tirer le maximum donc ne pas dévier de sa ligne éditoriale, respecter la doxa. Courrier International n’est pas un news comme les autres. Il doit traiter d’actualité internationale en sélectionnant les meilleurs articles de la presse étrangère, rien de plus, rien de moins. Deuxième leçon: une idée, même simple, ne se vole pas. Nous avons envoyé des dizaines de dossiers où tout était expliqué: le concept, les sources, le coût, la stratégie de lancement… Aucun des groupes de presse ou investisseur contactés n’a utilisé ces informations précieuses pour lancer un Courrier International. Nous avons même croisé un entrepreneur que nous ne connaissions pas, qui avait lancé un journal sur ce concept, “Kiosque International”. Il a disparu en quelques mois. Et en Europe, seule l’Italie a repris l’idée avec Internazionale. Ni l’Allemagne, l’Espagne ou la Grande-Bretagne n’ont lancé de publications équivalentes, et ce malgré la réussite de Courrier International aujourd’hui. Il ne faut donc pas avoir peur de parler de son idée. Elle ne vaut que par l’équipe qui s’en empare et par les deux-cent mille circonstances qui en font un succès. 

Et Dieu dans tout ça? 

Ces 10 conseils ne sont pas la clé du mystère. Expliquer comment se crée un média est toujours facile à posteriori. On fait défiler le film à l’envers, puis à l’endroit, puis à l’envers encore, on remonte les séquences pour comprendre la mystérieuse alchimie qui fait que soudain, les choses naissent, qu’elles sont là, devant nous, vivantes.   

En faisant cet exercice, je me suis dit que la naissance de Courrier avait beaucoup à voir avec l’élection de Mitterrand, en 1981. Les choses n’arrivent pas par hasard. Elles sont la conséquence logique d’un enchevêtrement de causes et d’effets qui font qu’un jour elles se matérialisent. Si l’on combine le ministère de la Recherche des années Chevènement, la créativité liée à l’essor de la télématique et de la micro-informatique au début des années 80, et “Priorité à Gauche”, un “club de gauche” qui fit campagne pendant un an pour les législatives de 1986, on retrouve presque tous les ingrédients et les affinités qui ont précipité, au sens chimique du terme, la constitution de Courrier International. Dans l’organigramme pléthorique du club, ou nos agendas à l’époque de la Midist, on retrouve beaucoup des noms de ceux qui ont contribué à la naissance de Courrier, dont celui des quatre cofondateurs: Jean-Michel Boissier, Hervé Lavergne, Maurice Ronai et moi-même. De là à mettre l’élection présidentielle de 1981 à l’origine du journal… 

Ceux qui ont participé à l’aventure peuvent en tout cas être fiers aujourd’hui de cette chose fabriquée ensemble, un golem qui nous survivra tous, je l’espère. Je me suis longtemps demandé pourquoi un concept si limpide, si facilement copiable, ne nous avait pas été volé. Ou pourquoi il n’avait pas suscité plus de vocations à l’étranger. La formule est simple, c’est vrai. Mais l’incroyable diversité des ingrédients, la réunion des conditions idoines pour qu’ils puissent se combiner et le temps, si long, de la réaction alchimique ne peuvent que décourager les rationnels ou les impatients. Nous étions ignorants et obstinés. Et là où nous avons cru voir de la chance, il n’y avait que l’aboutissement logique d’un enchaînement implacable. Courrier était inévitable, il devait se faire. Nous l’avons fait.

 

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